Im aktuellen Lotse finden Sie Wissenswertes rund um Steuern und Unternehmensführung
In dieser Ausgabe lesen Sie
Die Suche nach einem passenden Nachfolger ist ein bisschen wie die Partnersuche: Viele Unternehmen suchen dringend, aber die Auswahl an geeigneten Kandidaten ist überschaubar. Laut KfW planen bis 2027 rund 400.000 Unternehmen ihre Nachfolge – doch die DIHK zählt für 2023 nur 2.760 potenzielle Übernehmer. Das ist ungefähr so, als würde man in einer Großstadt mit 400.000 Singles eine Party veranstalten, auf der nur 2.760 potenzielle Traumpartner erscheinen. Die Chancen auf das perfekte Match? Eher gering – wenn man nicht aktiv auf die Suche geht.
Doch wie finden Sie als Unternehmer den idealen Nachfolger? Welche Kriterien sind entscheidend, und wie können Sie sicherstellen, dass die Unternehmenszukunft in guten Händen liegt? Eine durchdachte Auswahlstrategie ist hier der Schlüssel – denn anders als bei einem schlechten Date kann eine falsche Nachfolgeentscheidung erhebliche Konsequenzen haben.
1. Intern oder extern – wo finde ich meinen Nachfolger?
Bevor Sie sich für einen Kandidaten entscheiden, stellt sich die grundsätzliche Frage: Soll die Nachfolge innerhalb der Familie, aus dem Unternehmen heraus oder extern geregelt werden?
2. Welche Kriterien muss ein guter Nachfolger erfüllen?
Egal ob aus der Familie, dem Unternehmen oder extern: Der oder die Nachfolger*in muss sowohl fachliche als auch persönliche Kompetenzen mitbringen. Die wichtigsten Kriterien sind:
finanzielle Möglichkeiten: Falls die Nachfolge mit einem Kauf verbunden ist, muss der Kandidat die nötigen Mittel aufbringen oder Finanzierungsoptionen prüfen.
3. Auswahlprozess: So gehen Sie strategisch vor
Die Wahl des Nachfolgers sollte kein Schnellschuss sein. Ein strukturierter Prozess hilft, Fehlentscheidungen zu vermeiden:
🔹 Erwartungen definieren: Welche Qualifikationen, Werte und Ziele sind Ihnen wichtig? Schreiben Sie dies möglichst konkret auf.
🔹 potenzielle Kandidaten frühzeitig identifizieren: innerhalb des Unternehmens oder über externe Netzwerke, Verbände und Berater
🔹 Bewerber prüfen: Lebensläufe, Referenzen, Testphasen oder gemeinsame Projekte geben Aufschluss über Eignung und Engagement.
🔹 Übergabephase einplanen: Eine schrittweise Einarbeitung – idealerweise über mehrere Monate bis Jahre – stellt sicher, dass Wissen weitergegeben wird und die Nachfolge reibungslos verläuft.
🔹 rechtliche und finanzielle Aspekte klären: Vom Kaufvertrag bis zur steuerlichen Gestaltung – Experten wie Steuerberater und Rechtsanwälte sollten frühzeitig eingebunden werden.
Fazit: Aktiv suchen, nicht warten
Angesichts des knappen Angebots an potenziellen Nachfolgern gilt: Wer früh plant und aktiv auf Kandidaten zugeht, erhöht seine Chancen erheblich. Eine strategische Auswahl und eine gute Vorbereitung der Übergabe sichern nicht nur die Zukunft des Unternehmens, sondern auch den eigenen Ruhestand.
Gern unterstützen wir Sie bei diesem Prozess bei den steuerlichen und betriebswirtschaftlichen Fragestellungen. Sprechen Sie uns an.
Im aktuellen Lotse finden Sie Wissenswertes rund um Steuern und Unternehmensführung
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„Damit die Aussteuer der Braut üppig ausfällt“
Mit 50 plus sind Sie Unternehmer und Unternehmerin in den besten Jahren. Die turbulenten Gründerzeiten sind längst vorbei und Sie genießen – hoffentlich – die reichliche Ernte Ihrer fortwährenden Anstrengungen.
Und die Nachfolge ist noch lange nicht in Sicht. Schließlich haben Sie noch 15, wenn nicht 20 Jahre vor sich.
Doch wie sagt Oliver Cromwell so schön: „Wer aufhört, besser sein zu wollen, hat aufgehört gut zu sein.“
Unabhängig davon, wann Sie Ihr Unternehmen übergeben wollen, lohnt es sich die Nachfolge im Blick zu haben. Denn je besser das Unternehmen läuft, desto attraktiver ist es natürlich für einen Nachfolger. Sie profitieren also in doppelter Hinsicht davon, wenn Sie Ihr Unternehmen laufend optimieren: durch höhere Gewinne jetzt und einen höheren Verkaufswert zum Zeitpunkt der Übergabe.
Mit folgenden drei Stellhebeln erzielen Sie die stärkste Wirkung:
1. Umsatzsteigerung durch Realisierung von Wachstumspotenzialen
Analysieren Sie zur Steigerung Ihres Unternehmenswertes die Kundenstruktur, das Einkaufsverhalten, Marketing- und Vertriebsprozesse und optimieren Sie sie. Wichtige Ansatzpunkte sind dabei die Steigerung der Marketingeffizienz, die Optimierung der Vertriebsorganisation sowie Preise und Konditionen.
Für eine Umsatzsteigerung ist von entscheidender Bedeutung, ob sich von Ihnen neue Absatzkanäle erschließen lassen oder ob Sie bestehenden Kunden Zusatzprodukte und Leistungen anbieten können. Überdenken Sie ggf. das Anreizsystem für den Vertrieb.
Für eine Umsatzsteigerung durch Realisierung von Wachstumspotenzialen empfiehlt sich zunächst die Durchführung einer Stärken-Schwächen-Analyse. Mittels dieses Instruments identifizieren Sie Ihre innerbetrieblichen Stärken und Schwächen sowie die umweltbedingten Chancen und Risiken. Die sorgfältige Anwendung kann große Auswirkungen auf Ihren Unternehmenserfolg durch Maximieren der Stärken und Chancen sowie Minimieren der Schwächen und Risiken haben. Dabei ist die Kundenorientierung von herausragender Bedeutung.
Mit Hilfe unseres Tools „Monitor Erfolgshebel“ zeigen wir Ihnen gern praktisch auf, wie sich die Veränderungen der Stellhebel auf Ihren Gewinn auswirken.
2. Kosten- und Liquiditätsoptimierung
Bei der Kosten- und Liquiditätsoptimierung beachten Sie bitte, dass Sie zur Steigerung des Unternehmenswertes die Kosten- mit der Umsatzseite in Einklang bringen müssen. Eine wettbewerbsfähige Kostenstruktur reicht allein nicht aus, um sich am Markt zu behaupten. Eigenschaften wie Qualifikation und Motivation von Management und Mitarbeitern, Kundenorientierung, Liefer- und Innovationsfähigkeit spielen eine bedeutende Rolle. Falsche Sparmaßnahmen führen häufig dazu, dass auch Zukunftspotenziale wegrationalisiert werden.
Durch Integration von Lieferanten in die Prozessabläufe, die Auslagerung von Entwicklungsleistungen oder gemeinsame Entwicklungsarbeiten können Sie das Vorratsvermögen optimieren.
Verschwendung und nicht wertschöpfende Tätigkeiten, wie z.B. Doppelarbeiten oder zu hohe Lagerbestände sind zu vermeiden. Unrentable Geschäftsfelder sollten abgestoßen und kapazitive Überhänge abgebaut werden.
Eine Verminderung der Hierarchiestufen kann helfen einen personellen Wasserkopf abzubauen.
Diese Ansatzpunkte betreffen auch den Bereich Working-Capital Ihres Unternehmens. Das Working-Capital ist die Differenz von kurzfristigem Umlaufvermögen (liquide Mittel, Kundenforderungen, Vorräte, etc.) abzüglich kurzfristigem Fremdkapital (Lieferantenverbindlichkeiten, Kontokorrentkredite, etc.). Es sollte unbedingt positiv sein und möglichst 30 – 50% des Umlaufvermögens betragen. Jede Verbesserung dieser Unternehmenskennzahl führt zu einer Optimierung der Kapitalstruktur und der Mittelverwendung Ihres Unternehmens sowie zu einer Ertragsoptimierung. Steigende Cashflows (Zahlungsmittelüberschüsse einer Periode) und somit eine stärkere Innenfinanzierungskraft sind die Folge. Ihre Unabhängigkeit von Fremdkapitalanbietern und die Steigerung der Liquidität durch vermindertes Working-Capital macht Ihr Unternehmen deutlich attraktiver.
3. Optimierung der Finanzierung
Stehen Sie als Unternehmer vor der Wahl, das Unternehmen mit Eigen- oder Fremdkapital auszustatten, sollten Sie neben betriebswirtschaftlichen Aspekten auch die Wirkung der Finanzierung auf einen evtl. geplanten Unternehmensverkauf oder auf die Erbschaftsteuer im Blick haben.
Von dem Sonderfall eines geringen Unternehmenswertes (< 1.000.000 Euro) abgesehen, zielt die erbschaftsteuerliche Finanzierungsempfehlung auf eine reine Eigenkapitalfinanzierung ab. Auch unter ertragsteuerlichen Gesichtspunkten ist diese rechtsformunabhängig vorteilhaft. Somit ergibt sich im Rahmen einer gesamtheitlichen Steuerbetrachtung grundsätzlich die Empfehlung, rechtsformunabhängig das Unternehmen mit so viel Eigenkapital wie möglich auszustatten.
Halten Sie unter Liquiditäts- und Ratingaspekten grundsätzlich die goldene Finanzierungsregel ein, welche besagt, dass Aktiv- und Passivvermögen über die gleiche Fristigkeit verfügen sollten. Anlagevermögen und wenn möglich auch Teile des Lagerbestandes sollten in Ihrem Unternehmen langfristig und nur die Teile des Umlaufvermögens, die über einen hohen Realisierungsgrad verfügen kurzfristig finanziert werden. Die Einhaltung der goldenen Finanzierungsregel hat für jeden Nachfolger einen hohen Stellenwert im Rahmen der zukünftigen Zusammenarbeit mit den Hausbanken.
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